ハーバード流交渉術 (知的生きかた文庫) ロジャー フィッシャー 浅井 和子

1. 交渉不成立時の代替案（最良のもの）を準備しておく。
2. 人間と問題とを分けて考える
3. 双方の背後の利害（メリット）について考える
4. 双方の利害を満たす選択肢を複数見つけ出す。
5. 選択肢がみつけられない場合は、客観的基準もしくは第三者を用いる。

キャズム ジェフリー・ムーア

（※前半からの続きです。）

メインストリーム市場への道

キャズムを乗り越え、初期市場からメインストリーム市場へ進むには、戦略的なマーケティングが必要になります。具体的には、メインストリーム市場のなかから、戦略的でニッチなターゲットセグメントを選びだし、そのセグメントの攻略に資源を集中します。ターゲットセグメントの顧客にはホールプロダクトを提示すると共に、競争を作りだして、顧客が商品を買いやすくするようにポジショニングを行います。 そして、ターゲットセグメントでマーケットリーダーの地位を確立したら、そのセグメントでのソリューションを活用できるような次のセグメントを選び出し、ボーリングでピンを倒していくように、次々次々とメインストリームのマーケットを攻略していきます。

セグメントを選定する

セグメンテーションの重要性はマーケティングの授業で強調されるものの、実際にそれを行っている企業は少ない。

しかしキャズムを超える際は、販売量を重視して大きなマーケットを狙うのではなく、「マーケットの支配」を目標にする必要があります。そのため支配しやすい、ニッチなマーケットセグメントを標的とし、マーケットリーダーになる必要があります。

ターゲットとするニッチなマーケットセグメントは、口コミ効果が及ぶ範囲にします。ハイテク製品の購入の際には口コミによる情報がもっとも信頼され利用されるからです。

具体的なターゲットマーケットの選定方法としては、ハイテク製品採用前と採用後のターゲットカスタマーについて記述した具体的なシナリオを出来るだけ多く作成します。そして「ターゲットカスタマー」、「購入の必然性」、「ホールプロダクト」、「競争相手」の点で各シナリオを評価し、高得点のものを「パートナーと連携企業」、「販売チャンネル」「価格設定」「企業のポジショニング」「次なるターゲットカスタマー」で再度評価して選出します。

ホールプロダクトを構築する

キャズムを超える際には、製品重視から市場重視へとマーケティングの視点を移行させてゆく必要がある。

その方法のひとつとして、コアプロダクトの周りに、サポートやアフターサービスなどのを含め、実利主義者の「購入の必然性」に答えるホールプロダクトを構築する必要がある。

競争を作りだす

実利主義者は複数の製品を比較するまでは購入の決定を行わない。ベンダーにとって競争相手の存在は必須である。競争相手を作り出して、自社製品を上手くポジショニングする必要がある。競争相手には代替手段と対抗製品がある。たとえばシリコングラフィックス社の映像処理ワークステーションであれば、手作業でのフィルム編集が代替手段であり、サンやHPなどの汎用ワークステーションが対抗製品である。代替手段が存在することによって、ターゲットカスタマーを定義しやすくなり、顧客に「購入の必然性」提示できる、また対抗製品があることで、新しいテクノロジーに対して信憑性が高まり、差別化（より高度なサービスの提供）が可能となる。自社、代替手段、対抗製品の三者の対比を用いて、自社製品を上手くポジショニングすることができる。

競争力を高めるポジショニング

以下のポジションステートメントのテンプレートを埋められるようにする。

これは、「①」で問題を抱えている「②」向けの、「③」の製品であり、「④」することができる。そして、「⑤」とは違って、この製品には、「⑥」が備わっている。

上記の六つの空白には、それぞれ、①現在、市場に流通している「代替手段」、②橋頭保となるターゲット・カスタマー、③この製品のカテゴリ、④この製品が解決できること、⑤対抗製品、⑥ホールプロダクトの主だった機能、を記入する

シリコングラフィックス社の場合： これは、「撮影した映画フィルムの編集」で問題を抱えている「フィルム編集技術者」向けの、「デジタル編集システム」の製品であり、「映像をいかようにも作りだす」ことができる。そして、「サン、HP、IBMなどのワークステーション」とは違って、この製品には、「他のフィルム編集機器と接続するためのインターフェース」が備わっている。

上記のポジションステートメントからそれないようにキャッチコピーなどを考える。PRの際は、実利主義者の関心事に合わせて、「この新製品に注目！」ではなく、「この新市場に注目！（新市場についての簡単な説明とホールプロダクトの紹介、新しい時代の波がそこまでやってきており、その波に乗った者はみな大成功を収める）」とPRする。ベンダーの製品はホールプロダクトの中核に位置している必要はなく、必要不可欠な部品であればいい。

販売チャンネルの選択

キャズムを超えるときの販売チャンネルは以下のようにすと好ましい。

1. ベンダーは、自社の営業部隊とサポートチームを使って、橋頭保となるべきターゲット・セグメントに需要を作りだす。
2. ベンダーがそのセグメントにおけるマーケット・リーダーであることをターゲット・カスタマーが認識するようになったら、主たる販売チャネルを、もっとも効率的に製品を販売できるチャネルに移行する。

製品価格は、その時点でのマーケットリーダーの価格付近に設定し、自分がマーケットリーダーであることを表す。また、利潤の中で販売チャネルへの報酬が占める部分を大きくして販売チャネルを優遇する。製品が浸透した段階で、販売チャンネルへの報酬を元に戻す。

キャズム ジェフリー・ムーア

（※前半へ戻る。）

キャズム ジェフリー・ムーア

テクノロジーライフサイクル

ハイテク製品には、普通の商品とは違う独自のマーケティングが必要とされる。なぜなら、普通の製品のライフサイクルである一般的なベルカーブと違って、ハイテク製品は以下の図のような独自のライフサイクルを描くからだ。ハイテク製品を市場で浸透させるためには、この独自のライフサイクルに基づいたマーケティングを実施する必要がある。

上記の図は、テクノロジーに基づく製品が市場に受け入れられて行くに従って、顧客層がどのよに変化するかを説明している。

イノベーター

ライフサイクルの初期の顧客であるイノベーターは、別名テクノロジーマニアである。彼らの関心事は、新しいテクノロジーそのものであり、製品がどのように役立つかは二の次である。イノベーターの数は、どの市場セグメントにおいても、それほど多くはない。しかし、マーケティング活動の初期にイノベーターの注目を集めることは、成功に欠かせないステップである。彼らが製品を購入すれば、効用のほどはともかく、製品として機能していることを他の顧客グループにアピールできるからだ。

アーリーアダプター

イノベーターとともに初期の顧客であるアーリーアダプターの別名は、ビジョナリーである。彼らはテクノロジーマニアからの情報をもとに、こちらの存在を知ることが多い。イノベーターと違って、彼らの関心事はテクノロジーそのものではない。テクノロジーを、彼らが現在抱えているビジネスの問題に適応して、単なる改善ではないブレイクスルーをもたらすことができないだろうかと、常に「夢」を抱いている。もしそれが可能だと判断したら、他社の導入事例を参考にせず、自らの直感と先見性を頼りに、大きなリスクを背負って、彼らは新しいテクノロジーにいち早く先行投資する。それが競合他社を大きく出し抜くためには、必要だと考えているからだ。

彼らの多くはプロジェクト志向である。こちら（ベンダー）としては、各プロジェクトの進展に伴ってアウトプットを商品化することが重要である。また、ビジョナリーが抱く「夢」から派生する期待のすべてに答えることは不可能であることが多い。「ビジョナリーの期待を管理する」ことに神経を注がなければならない。

アーリーマジョリティー

アーリーマジョリティの別名は実利主義者である。この顧客グループの数は非常に多い。彼らは、最新のテクノロジーを先んじて導入しようとは思わない。彼らは新製品を購入する前に、まず同業他社の導入状況をうかがう。そして、マーケットリーダーから製品を購入しようとする。マーケットリーダーの商品であれば、製品の機能が最高でなくとも、十分実用に耐えるものであればよい。彼らが目指すのは、ビジョナリーが目指すブレイクスルーではなく、着実な成果を測定できる進歩である。実利主義者に製品を売り込むことは容易ではないが、ひとたび売り込みに成功すればつよい味方となる。

レイトマジョリティー

彼らの別名は保守派である。彼はは実利主義者と多くの特徴を共通するが、ハイテク製品に及び腰であり、出来れば「不連続なイノベーション」を受け入れたくないと思っている人達である。

ラガード

このグループは新しいハイテク製品には見向きもしない人達である。彼らが唯一ハイテク製品を買うのは、他の商品に組み込まれて目に見えない時である。

キャズム

ハイテク市場は、「イノベーター」と「アーリーアダプター」の顧客グループで初期市場を形作り、「アーリーマジョリティー」と「レイトマジョリティー」の顧客グループでメインストリーム市場を形作っている。

一般的な考えで、今の顧客グループから次の顧客グループへと同じように攻略していこうとすると、大きな落とし穴にハマることになる。なぜならば、ビジョナリーと実利主義者の間の考え方は大きく異なり、製品の普及を妨げる裂け目であるキャズムが存在しているからである。

多くのハイテク企業は、たとえ初期市場で成功したとしても、このキャズムにハマり、メインストリーム市場に到達できないまま、終焉を迎えてしまう。

キャズム ジェフリー・ムーア

（※後半に続く。）

ソフトウェア要求 Karl.E.Wiegers

ソフトウェアを使う人（ユーザー）と作る人（開発者）が異なる場合、何を作るかをユーザーと事前に決めておかなければなりません。事前に決めておかない場合、ユーザーのニーズとかけ離れた、ソフトウェアが出来てしまう恐れがあります。要求定義とは、「どのようなソフトウェアを作るか」についての共通理解を文書化する作業です。

要求とは？

要求は次の２つ点を満たさなくてはいけません。

1. その要求が実現されていることが、外部から見てわかる。
2. その要求が、ユーザーのニーズを満たすのに役立つ。

要求がユーザーのニーズを満たしているかどうかを判断するには、ユーザーに質問をしてみる必要があります。開発者に要求が妥当かを判断することはできません。ユーザーのニーズに照らしてはじめて、その要求が妥当かどうか判断できます。

要求定義のプロセス

要求定義のプロセスは、「要求の導き出し」「要求の分析」「要求の仕様化」および「要求の管理」から構成されます。

要求の導き出し

ユーザーから要求の候補を集めるプロセスです。「インタビュー」「グループミーティング」「観察」などの方法があります。

・インタビュー

ソフトウェアの対象となる業務全体について、少数のユーザーが詳しく知っているような場合には、その人たちを対象に、インタビューを行います。インタビューの中で、ソフトウェアに求められる要求を引き出して行きます。ドン・ゴースやワインバーグの文献が役に立ちます。

・グループミーティング

ソフトウェアの対象となる業務全体について、多数のユーザーが少しずつ知っているような場合には、その人たちを一堂に集めて、グループミーティングを行います。要求の引き出しに使われるグループミーティングの典型的な例は、ブレーンストーミングです。ブレーンストーミングをとおして、参加者が協力して要求を導き出していきます。要求開発ワークショップの進め方 ユーザー要求を引き出すファシリテーションが非常に参考になります。

・観察

ユーザーが行う業務を観察もしくは実践してみて、要求を導き出します。ユーザーが自らことばにできない暗黙知を発見することができます。対象の業務が、高度なスキルを持つプロフェッショナルによって行われている場合に有効です。

また上記の要求の導き出しの際には、「プロトタイピング」および「ユースケース（シナリオ）」のテクニックを補足として使うと、より効果的に要求が集められます。

・プロトタイピング

HTMLやUIライブラリなどを利用して、ソフトウェアを部分的にすばやく実装します。それをユーザーに提示することで、要求のフィードバックを得る方法です。

・ユースケース（シナリオ）

ユーザーとシステムとの相互作用を記述する手法です。たとえば、ユーザーに「このソフトウェアにはどのような機能が欲しいですか？」と質問します。出てきた結果の機能要求リストは、ユースケース名と成り得ます。さらに各ユースケースのステップについて質問することで、要求への理解が深まることになります。ユースケース実践ガイド－効果的なユースケースの書き方が参考になります。

要求の分析

引き出した要求を分類し体系化（階層化）します。また、各要求ごとに、ユーザーのプライオリティ（優先度）と、開発時間の見積りを出します。

そして、スケジュール、予算と、各要求をどのリリースに含めるか（あるいは含めないか）のトレードオフを、ユーザーと合意します。

要求の仕様化

要求を、開発に困らない程度にまで詳細にした上で、箇条書きのリストにします。各要求には、ユーザーのプライオリティ、見積り時間に加え、追跡可能なユニークID、要求の発生源、詳細、関連モデルやUIサンプルへのリンク、開発責任者、ステータス、対象リリースなどの属性を付けて、スプレッドシートや要求のデータベースに格納します。

要求の文章に加え、モデルを作成するとより要求への理解が増す場合があります。そのようなモデルには、「ユースケース」「状態遷移図」「ディシジョンテーブル/ツリー」などがあります。

また、ユーザーインターフェースの理解が、文章だけでは難しい場合は、画面や帳票のサンプルを作成します。関連する要求には、そのサンプルへのハイパーリンクを属性として含めます。

要求リストが完成したら、直近のリリース対象の一覧を出力し、ユーザーと合意をします。これを要求のベースライン化と言います。

要求の管理

要求のベースライン化が完了したら、開発作業を開始します。ただし、ベースライン化後も要求の変更を受け入れる必要がります。

ベースライン化後の要求の変化に対しては、ユーザーと開発者とで「変更管理委員会」とよばれる定期的な会議を設けて対処します。会議では、変更依頼のあった要求のプライオリティと開発時間の見積りを出し、現在のリリースに含めるか、後のリリースに入れるか、もしくは却下するのかを判断します。

成功する要求仕様 失敗する要求仕様 アラン・M・デービス

ソフトウェア要求 Karl.E.Wiegers

ザ・プロフィット 利益はどのようにして生まれるのか エイドリアン・J・スライウォツキー

「ザ・プロフィット」に書かれている２３の利益モデルの解説です。

１、顧客ソリューション利益モデル （Customer Solution Profit）

まず、時間とエネルギーを注いで、顧客について知る。得た知識を、顧客固有のソリューションの開発に活かす。そして、自社の商品を顧客のシステムに統合していく。 短期的なコストに目をつむり、長期的な利益を目指す。

事例） ファクトセット社は、潜在顧客と見込んだ企業に対して、２、３人のチームを送り込んであらゆることを調べた。得た情報に基づいて、ファクトセット社は、顧客企業の特色や経済状態に合わせてカスタマイズした情報商品やサービスを開発した。そして、首尾よく契約を獲得できた暁には、今度は膨大な時間をかけて自社製品を顧客のシステムに統合していった。

２、製品ピラミッド利益モデル （Pyramid Profit）

価格感応性の異なる顧客ごとに、価格帯を設定する。低価格帯の商品を売ることで、他社の参入を実質的に断ち、高価格帯で利益を得る。

事例） マテル社は、１０ドルのバービー人形を廉価市場へ投入し、他社の参入を防ぐファイアーウォール（防火壁）とすると共に、廉価市場とは対照的な、高級な人形も提供して、利益を得ている。

３、マルチコンポーネント利益モデル （Multi-Component Profit）

同じ商品を、複数のコンポーネントで販売する。各コンポーネントごとに利益は大きく異なる。

事例） コカコーラは、同じ飲料を、食料品店、レストラン、自動販売機と複数のコンポーネントで販売している。

４、スイッチボード利益モデル （Switchbord Profit）

需要と供給の間に立ち、エージェントとして手数料を得るモデル。

事例） ハリウッドのエージェント、マイケル・オービッツ。映画会社にたいして、タレント、監督、脚本家をパッケージングして売り込んだ。供給側の一定数以上を確保することで、映画会社に対して強い影響力を持つことが出来た。

５、時間利益モデル （Time Profit）

新製品開発後、模倣される前に、出来るだけ早いスピードで普及させて、先行者利益を得るモデル。

事例） インテル。投資銀行のウォーターストーン（金融商品の開発）は、新しい金融商品を開発した後、即座に普及させるシステムを作った。

６、ブロックバスター利益モデル （Blockbuster Profit）

イノベーション（研究開発）をマネジメントして、大ヒット商品（ブロックバスター）を作るモデル。

７、利益増殖モデル （Profit Multiplier Model）

同じ基盤・資産（オリジナル資産）から、複数の製品を生み出すモデル。

事例） ホンダは、エンジン技術を基盤として、自動車、オートバイ、草刈り機、ボートを作っている。ディズニーはキャラクター資産をベースに、映画、ミュージカル、キャラクター商品、ゲーム、テーマパークなどを作っている。

８、起業家利益モデル （Entrepreneurial Profit）

起業家精神とは、徹底した倹約精神、明確なコミュニケーション、スピード、挑戦、仕事を面白がることである。

９、スペシャリスト利益モデル （Specialist Profit）

一つの分野、業界に強いスペシャリストになることで、ゼネラリストに対して、低コスト、価格プレミアムの獲得、低い顧客獲得コストを手に入れられる。

事例） EDS社は、システムインテグレーションの分野で、事業分野を選びスペシャリストとなった。

１０、インストール・ベース利益モデル （Installed Base Profit）

ハードウェアと消耗品で、顧客の価格感受性が違い、利益率が大きく異なることを利用する。顧客は、最初の製品の購入時には選択権があるが、その後は売り手の提供する消耗品にロックインされる。主導権が顧客から売り手に移る。

事例） プリンターとインクカートリッジ。OSとアプリケーション

１１、デファクト・スタンダード利益モデル （De Facto Standard Profit）

標準を確立し、計画可能性を得ることで、業界をリードし、次の流れを作ることができる。マーケティングコストも削減できる。

事例） Windows、Oracle

１２、ブランド利益モデル （Brand Profit）

ブランドを確立することによって利益を得るモデル。ブランド＝効果的な宣伝に積み上げられた資金の累計額。

事例） 時計（スウォッチ）。血圧降下剤ベータブロッカー。

１３、専門品利益モデル （Specialty Product Profit）

コモディティ商品に対して、ニッチ市場で、特許などを持った専門品を開発することで利益を得る。

事例） 化学薬品や染料、特殊用紙、専門食品などのニッチ市場

１４、ローカル・リーダーシップ利益モデル （Local Leadership Profit）

都市や地域単位に集中して出店することで、競合企業に対して有利になるモデル。集中することで、仕入れや人材募集、宣伝（お店自体が広告になる）、価格設定で有利になれる。集中出店で財務基盤を確かなものにして、次の地域を制する原資にする。

事例） 都市単位で集中出店したスターバックス。地域単位のウォールマート。

１５、取引規模利益モデル （Transaction Scale Profit）

大きな取引をしてもらえるように、大口顧客と良い関係を築く。また、大きな取引だけをねらうなら、小さな取引を取りこぼしたあげく、大口もつかめないリスクを負担しなければならない。

事例） 大口顧客相手の不動産ブローカー

１６、価値連鎖ポジション利益モデル （Value Chain Position Profit）

バリューチェーンの中で特に重要な、コントロールポイントを押さえることで、利益を得る。コントロールポイントを決めるポイントは、相対的な付加価値、希少性の創出、ボトルネックの発見とコントロール、顧客とのよりよいコネクション。

事例） ナイキでは、あらゆる力がマーケターとデザイナーに集中している。インテルはCPU、マイクロソフトはOSというコントロールポイントを押さえている。

１７、景気循環利益モデル （Cycle Profit）

景気循環型産業で、固定費の削減を通じて、不景気の時でも損益分岐点以上にとどまる。景気の動向に合わせて、価格設定を巧みに行い利益を出す。

事例） トヨタ

１８、販売後利益モデル （After Sale Profit）

ある商品のフォローアップ商品を作って、利益を得る。インストールベース利益モデルでは、最初の商品メーカーがフォローアップ商品を販売するが、販売後利益モデルでは、他のところがフォローアップ商品を販売する。

事例） コンピューターの追加メモリ。自動車保険。

１９、新商品利益モデル （New Product Profit）

市場の拡大時は、容赦なく商品を流し、宣伝し、工場を建てる。市場のピークの兆候を見落とさないように目を光らせ、ピークに達する前から投資比率を転換し始める。いきなり撤退するのではなく、キャッシュフローを最大化しつつ、リスクを最小化するように管理する。

２０、相対的市場シェア利益モデル （Relative Market Share Profit）

市場でシェアと取る企業は、製造において規模の経済性、購買における優位性、マーケティングや宣伝活動での優位、ユニット当たりの間接費と研究開発費が最も少なくなる、最良の人材が引き寄せられる、などの効果を得られる。優位を確保できる理由は「規模」

２１、経験値曲線利益モデル （Experience Curve Profit）

経験の累積により利益を得るモデル。優位を確保できる理由は「学習」

２２、低コスト・ビジネスデザイン戦略 （Low-Cost Busoness Design Profit）

極端な低コストを継続できる限り、市場シャアがなくても利益を確保できる。

２３、デジタル利益モデル （Digital Profit）

デジタル化によって、プッシュからプルへ、あてずっぽうから確実な根拠に基づく決定へと、ビジネスのプロセス自体が文字通り逆転した。売り手は、電子メニュー「チョイスボード」をウェブ上に開き、顧客は自分の必要としているものを手に入れられる。また、リアルタイムの情報を資源の再配分に活用できる。利益と情報の関係＝顧客に正確な情報が十分与えられていないがゆえに、それを提供するものに利益を得る機会が生じる。

事例） デルのオンラインコンフィギュレーション。シスコのFAQデータベース。

各利益モデルの詳細は「ザ・プロフィット」を読んで確認してみてください。

ザ・プロフィット 利益はどのようにして生まれるのか エイドリアン・J・スライウォツキー

チーズはどこへ消えた? スペンサー ジョンソン

「変化」に適応することの必要性が、ネズミと小人（こびと）のチーズ探しの物語をモチーフに語られています。

変化に適応する

ネズミと小人が、迷路（＝社会、会社、家庭など）の中で、チーズ（＝人生で求めるもの、仕事、財産、家族など）を探し求めています。ネズミは、例え一度手に入れたチーズを無くしたとしても、すぐに別のチーズを手に入れることが出来ますが、小人にはそれが出来ません。ネズミは、「変化」をすぐに受け入れ対応したのに対して、小人は「変化」を拒絶し抵抗したことが、その違いでした。

目標を持つ

私が興味を抱いたのは、探し求めるチーズのイメージを具体的に想像することの重要さが指摘されているところでした。「チェンジ」というスローガンは既に社会に浸透していますが、具体的に何から始めるべきか？その中身は大して語られていません。

求めるチーズをイメージすること、言いかえると、理想や、あるべき未来を想像し、具体的な目標を持つことの重要性が、この物語には含まれています。

変化の途中でくじけそうになったとしても、未来が想像できさえすれば、頑張ってそこにたどり着けることが出来るのです。そのことが確認できただけでも、私にとって読む価値がありました。

外部への働きかけ

ただ、この本の物語では、外部の環境に対して、自らが影響を与えることが出来ないことが前提として話が進んでいきます。外部を変化させることは出来ないので、自分が変化し適応するしかないという論理です。しかし、必ずしもいつも「外部を変化させることは出来ない」訳でもないとも思います。自分が変わるだけではなく、外部に変化を働きかけることも「変化」に対処する可能性として忘れてはならないと思います。

チーズはどこへ消えた? スペンサー ジョンソン

無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法 勝間 和代

勝間和代さんの年収10倍アップ勉強法を読んでみました。勝間さんご自身が実践してきた勉強法が具体的に披露されていて、参考になる本です。また、読みやすいです。

私が気になった部分を要約してみます。

「速読術」で読むスピードを上げる

「速読術は信頼がおけないと考えられがちだけれども、出来るようになると、本の読み方が確実に変わる」そうです。具体的な習得方法としては、本を読むのだけでは分かりずらいので、独学ではなく、速読術を教えるセミナーに通って、ステップ･バイ･ステップで教えてもらった方が、効率的なようです。

オーディオブックを使って耳で勉強する

本書で一番、目からウロコだったのは、「耳を使って勉強する」ことが強調されていたことです。読書など、目を使った勉強は、どうしても場所が限られます。

しかし、耳を使った勉強は場所が限られません。通勤中でも、散歩中でも、家事の最中でも、耳から情報をインプットすることは可能です。目はいつも使っていても、以外と耳は、何もせず無駄に過ごさせている時間が多いものです。

具体的には、興味のあるオーディオブックを購入し、MP3プレーヤーで時間があれば、聞きまくります。英語のオーディオブックは、amazonで購入できますし、Audibleというサイトに入会すると格安で入手できるようです。

英語のオーディオブックを聞くことで、英語の勉強が出来ますし、自分の興味のある分野を選択すれば、その分野の勉強になります。

どこから手をつければ分からない人は、「Who Moved My Cheese?（チーズはどこへ消えた？） 」または「The 7 Habit of Highly Effective People（７つの習慣） 」が、英語のオーディオブックの入門としておススメなのだそうです。

勉強したらアウトプットすることが重要

せっかく勉強で、沢山インプットしても、それだけでは本当に理解していないことが多くあります。

ブログに要点を書き出す、マインドマップで内容を整理する、実際に仕事の中で実践してみる、などのアウトプットを行うことで、勉強内容の理解が深まります。

勉強時間の内、インプットとアウトプットに使う時間を、半分ぐらいずつにしてみるというのが、目安として良いのではないかとの事です。

無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法 勝間 和代

神山健治の映画は撮ったことがない-映画を撮る方法・試論 神山健治

TVアニメ「攻殻機動隊 STAND ALONE COMPLEX」「精霊の守り人」や「東のエデン」の監督、神山健治氏の本、映画は撮ったことがない-映画を撮る方法・試論が面白い。特に興味深いのは、アニメ「企画」の正体について語られている部分だ。

「企画」の正体に気づくまで

この本によると、若い頃の神山監督は、いつか世間に認められることを目指して、自主映画の制作に明け暮れていたようだ。

映画監督を志す者たちが､ご多分に漏れず自主映画を振り､それを用いて世間 (映画業界もしくはファンを含む関係者)とコミットしようと試みるように、僕も10代後半から20代前半は、それを目指して自主作品の制作に明け暮れた｡僕の場合はアニメを主眼においていたので､高校卒業後もアニメ作品を制作していたわけだが､それでもPFFなどに応募し自作が世に出れば、それで一気に夢の階段を登れると信じていた｡だが現実は厳しく､作品の完成を待たずして同郷よりのスタッフは､空中分解するアマチュア･バンドよろしく解散の憂き目に遭い､作品は完成しないままお蔵入りとなった｡

上記の「PFF」というのは、「ぴあフィルムフェスティバル」のことのようだ。

自主映画を諦めた神山氏は、別の手段に出る。

失意の僕は､業界の片隅で美術の仕事をこなす傍ら､繋がりのある制作会社に100ページにも及ぶ脚本を提出したりして、自作を売り込むという新たな手段に賭けることとなるのだが､その熱意は他者にとっては暑苦しさに他ならず､監督への道はますます遠のいていくこととなった｡

それでもある時、神山氏はアルバイトで企画書作成を手伝うチャンスを得る。企画書作成のノウハウを得た氏は、自分の作りたい作品のストーリーを100ページの脚本ではなくて、短い企画書にまとめ、スポンサー企業を回るが、やはり上手くいかない。

一番自信を持って送り出した企画が拒否された場合、それはかなりのダメージを伴う｡それでも､そんなことにめげていては先がないと思い、今度はどうしたら相手が食いつくかを死ぬ気で考えてから提出することにした｡

今度は、自分の作りたいストーリーを相手に押しつけるのではなくて、キャッチーなタイトルとイラスト、ストーリーのないアイデアのみを、プロデューサーに提出したのである。

…プロデューサーは食いつき、自分の思うストーリーを語りだしたのである。（中略） 相手の語るストーリーに不満を感じながらも話を合わせ、意気投合したかに見せかけて話を続けた｡そしてもらった返事は、これを脚本に書いて持って来いというものだった… 。

しかし結局この作戦も、いいところまでは行くものの、なかなか最終的に企画が決まる（通る）ところまでは行かなかった。それでも、この時、企画とは良いストーリーではなく、相手と相乗りできる”何か”であることを学んだという。

「企画」の正体

神山監督は、このような若い頃の「企画」に翻弄された体験に加え、Production I.G.石川プロデューサーの「企画とは企画書自体が決めるのではなく、企画への参加交渉（座組み）で決まる。」という言葉を引用し、企画の正体とは、参加者が集うための”入れ物”なのだという。”入れ物”の参加者とは、スポンサーやプロデューサー、原作者もしくは脚本家、監督、制作プロダクション、そしてお客（視聴者）も含まれる。

具体的には、映画は撮ったことがないによると「東のエデン」の企画のスタートは、「２４と攻殻機動隊をあわせたものをノイタミナ枠らしいキャラクターで作ってほしい」だったという。「２４」＋「攻殻機動隊」＋「ハチミツとクローバー」、なるほど、スポンサーが乗りやすい”入れ物”だ。制作者側の参加者のやりたいことを無視しているのでは？とも思うが、「企画が動き出してしまえば、それ（監督がやりたいこと）を適えるチャンスはいくらでも僕の手の中に隠されている」つまり、後から加えられるのだそうだ。

以下は、私なりに、この関係を図にまとめたものだ。

企画の正体

構造とストーリー

企画が決まれば次は、”入れ物”の中身（コンテンツ＝作品）の話になる。神山監督は、作品がストーリーの成り行きに終始しては駄目で、まず、しっかりとした「構造」を作り上げ、ストーリーの外の「構造」を、視聴者に意識的に伝えるようにすることが必要だという。

本書には、「構造を作ること」の重要性が何度も出てくる。私なりに「構造を作る」とは何なのかを考えてみると、おそらくその第一歩は、世の中の要素を、強いものと弱いもの、長時間続くものと短期間で終わるもの、大きな問題と小さな問題、簡単には変わらないものと簡単に変わるもの、いずれであるか判断し、分別していく作業ではないだろうか。つまり、構造＝強いもの、長期間続くもの、大きな問題、簡単には変わらないもの。ストーリー＝弱いもの、短期間で終わるもの、小さくてい問題、簡単に変更できるもの。に分別していく。

たとえば恋愛ものであれば、構造は、私に対して心を開かない相手の頑なな態度だ。そして対してストーリは、小さなこと、もしくは短時間の出来ごとを積み重ねていく。声をかけたり、心配したり、不良から守ったり。その積み重ねで、最終的には先に設定した構造を変化させる（相手の心を開かせる）のが作品の目的となる。

東のエデンの場合は、まさに日本の構造問題となっている「若者の労働問題（NEET）」を、作品の構造とし、主人公の11日間の行動という短い期間をストーリーにしている。まだ映画が残っていて完結していないが、おそらく作品は、主人公の行動ストーリーを通して、「若者の労働問題（NEET）」という、作品内と日本社会とに共通した構造に揺さぶりをかけ、何らかの変化をさせるのではないだろうか。

クリエーターにお薦め

映画は撮ったことがないの内容に戻るが、企画や脚本の話以外も、演出や制作現場の話、音楽の効果的な使い方などの話も興味深い。また、「押井守のような監督になりたいと思った弊害で、ややこしいやつと思われて、だいぶ冷や飯を食った。師事したせいで５年はデビューが遅れた」といった話も面白い。クリエーター気質が少しでもあるならば、読んで損はない。