既存のオンライン・ショッピングだけでなく、新しい「クラウド」事業でも存在感の増しているアマゾンがエンジニアの募集をしています。

私は、今年２月に行われた「第0回 AWS User Group勉強会」でこの話を知って興味を持ち、３月に英文履歴書を提出して、４月初めに面接に呼ばれました。応募したポジションは、「デベロッパーサポートエンジニア（AWS）」と「ITサポートテクニシャン」の２つのポジションです。

この２つのポジションでそれぞれ面接が行われ、計５人のアマゾン社員の方のインタビューを受ける機会がありました。結果的には、「デベロッパーサポートエンジニア（AWS）」の方は１次面接で、「ITサポートテクニシャン」の方は２時面接の後に不採用の連絡をいただくことになったのですが、この応募プロセスを通して色々と気づくことがあり、たいへん勉強になりました。これから、その「気づき」とそう考えるに至った面接中の出来事に関してレポートしたいと思います。

周りにラブホテルと倉庫しか見えない殺風景な市川塩浜駅を降りて少し歩くと、巨大なアマゾン市川配送センターが現れる。ここで面接は行われた。

さて、具体的に何があったのかですが、以下のようなことがありました。

• 面接のために指定されたアポイント時間にアマゾンを訪れると、インタビュアーが忙しいとのことで、面接は一方的にキャンセルされた。
• 複数のインタビュアーからほぼ同じ内容の使い回しの質問を何度も受けた。特に何度もDNSとDHCPに関する同じ質問を受けた。どうやらインタビュー用の質問マニュアルを使いまわしているようだった。
• 面接の前に、NDA（秘密保持契約）らしきものにサインを求められるも、その契約文章がまったく日本語として読めず意味を成さないヒドイものだった。米国本社で使っている英文を機械翻訳にかけただけのものを、事前に読まずにそのまま応募者に配布していた。（渡した担当者に意味を聞いてみても、担当者自身が読めなかった。）

要するに応募者に対する扱いが非常にザツだった訳です。

もしかするとこれを読んで、不採用の腹いせに悪口を書いていると感じらる方がいるかもしれません。しかし、私の本意はそうではありません。私が言いたいのは例え些細なことであっても、上記３つの出来事すべてにアマゾンの強さの本質が現れているということです。

アマゾンの強さの本質は、徹底的なコスト削減の意志が企業文化（カルチャー）として深く根付いていることです。それは採用活動の細部にまでです。つまりインタビュアーが応募者に合わせて仕事を止めるのはムダだし、個別に質問を考えるのも勿論ムダ、NDAの内容を事前に弁護士のレビューに掛けることもムダだと彼らは考えているのです。

もちろん、このような考え方は普通の企業ではしません。でも、それでイイのです。仕事に対して普通の企業とは違う考え方を持ち、違うやり方を実践しているからこそ、結果が違ってきている訳ですから。

そして当然、このようなコスト削減への意志は、私の些細な採用活動に関するミクロな話にとどまりません。クリス・アンダーソン「ロングテール」は、アマゾンが以下の段階を踏んで成功していったと記述しています。

• 第一段階： 大規模な倉庫で在庫の集中管理をしてコストを削減した。
• 第二段階： マーケットプレイスで外部のサプライヤーに在庫の保管コストを負担させ、さらなるコストの削減に成功した。
• 第三段階： 電子書籍で在庫そのものを無くして、さらにコストを削減した。

ロングテール(アップデート版)―「売れない商品」を宝の山に変える新戦略 (ハヤカワ新書juice) クリス アンダーソン

コスト削減に成功するごとに、アマゾンは飛躍していきました。

もちろんこのような大規模なコスト削減は、アマゾンCEOであるジェフ・ベゾスの卓越した戦略のおかげです。しかし、戦略だけで組織が上手くまわる訳ではありません。戦略があっても、それを全従業員まで浸透する企業文化（カルチャー）にまで落していかないと上手くまわらないのです。カルチャーこそ大事です。

アマゾンはリクルートのページで「Frugality 倹約」をアマゾンのコア・バリューとして掲げています。

今回の個人的な経験によって、上記の企業文化の深い浸透度合いをよく確認できました。

アマゾン・ドット・コムの光と影 横田増生

クラウドとは何か

「クラウド」とは、複数のコンピューターを１つの大きなコンピューターにまとめた上で、計算能力をネットワーク経由で貸し出すユーティリティー事業です。「クラウド化する世界」には「クラウド」という言葉はほとんど出てきません。代わりに「ユーティリティー事業者」という言葉が数多く出てきます。

クライアント・サーバーシステムの非効率性

なぜ、コンピューティングのユーティリティー事業者が必要とされているのか？それは、現在主流の企業内C/S（クライアント・サーバー）システムが、複雑で非効率なシステムだからです。

メインフレーム時代はコンピューターは企業に１台だけなので、話は単純でした。しかし、現在は個人がパソコンを持ち、企業内の各種サーバーにつながっています。クライアントのパソコンが多数であるのは勿論のこと、サーバーも沢山の数があり、その間の相互接続は複雑です。

また、各サーバー間の利用率（負荷率）はバラバラで、一部のサーバーの負荷が能力の限界値ぎりぎりで運用される一方、ほとんどのサーバーは負荷率が低いまま運用されています。つまり、非常に効率が悪いのです。

この非効率性は企業内のサーバー間のみならず、企業間にも見られます。各企業で情報システムの利用度合いが異なるにも関わらず、今まで個別企業が自前で似たような情報システム構築し運用してきました。

クラウドによる規模の経済の実現

クラウドはこの非効率を解消します。企業は情報システムを自前で所有せず、ユーティリティー事業者から必要に応じて借りて利用することになります。ユーティリティー事業者は、保有する膨大な数のコンピュータを内部ネットワークを通してシームレスに接続し、最適に負荷が分散される「１つの大きなコンピューター」として動くように設計します。この設計のおかげで、事業者は保有する各コンピューターの利用率を高くたもち、「規模の利益」の経済性を実現します。

経済性がイノベーションを規定する

要するに「クラウド」とは、コンピューティングにおける経済性の追求にほかなりません。「クラウド化する世界」ではコンピューティングを、２０世紀初期の「電気」にたとえます。送電ネットワークの発達と共に、各企業が所有していた発電機を廃棄して、大規模な発電所で生み出された安価な電気を利用するようになった経緯を描写することで、テクノロジーが経済性から逃れられないことを説明します。

クラウド化する世界 ニコラス・G・カー Nicholas Carr

ここまでが、上記の本の前半部分。

残りの後半は、ユーティリティーコンピューティングが実現した社会でのネガティブな話を、これでもかと提示します。格差の拡大やプライバシー問題、国家の関わりに、コンピューターが人間のために働くのではなく、コンピューターの為に人間が働く可能性。これらの話はたいへん興味深けど、複雑な問題で語りにくいですね。

グローバル化

90年代初頭に冷戦が終結し、旧共産圏が自由貿易圏に加わることで、経済のグローバル化が一気に進んだ。イデオロギー対立の時代は終わり、途上国と呼ばれていた国も含めて、世界各国が経済成長という単一の目標に向けて邁進することになった。

IT化

グローバル化と時期を同じくやってきたのがIT化だ。95年に発売された「Windows 95」の登場で、インターネットが家庭まで普及した。現在は新興国にて、ITの低価格化と普及が急速に進んでいる。

知識の拡散

次に起こったのが、知識の拡散（Decentralization:民主化・周辺化・分散化）になる。

かつて知識は、少数の大学か研究所に存在するものだった。しかし、まず第一に、大学が多数設立され、高等教育を受けた人物が大幅に増えた。大卒人材が供給過多に陥り、国内では、高学歴貧困層が社会問題化している。企業や研究機関ではない在野に、知識を持った優秀な人材があふれている状態だ。

そして、グローバル化とIT化が、知識の拡散を地球レベルで一挙に加速させている。つまり、日本の大卒人材を、質と量で圧倒するほどの人材が、新興国にあふれてきているのだ。

ネットブックを見て考えるべきことは、「世界中でこれで初めてパソコンに手が届く人がどれくらいいるのだろう」ということだ。5万円のネットブックが4万5千円になった時、インドや中国などのBRICs諸国では、その5千円の違いでやっとギリギリこれに手が出るようになる人が数億人はいると思う。そういう人はみんなホワイトカラーの予備軍だ。そういう人の中で、勤勉で頭が良い人は凄いスピードでネットや経済やITについて学び、立派なホワイトカラーになる。

数億人単位のホワイトカラーの供給増加=労働の単価の低下=相対的な資源価格の高騰だ。これがこれから加速度的に進んでいくことは間違いない。…

その数億人の1%でも、ネットで勉強しまくる人がいたら、日本が今のままで食っていけるなんて思えるはずがない。

原油高と同じくらい深刻な「ホワイトカラーの仕事破壊」

オープン・イノベーション

ついに、企業もこうした現象（外部に拡散した知識）を無視できなくなってきた。旧来の企業は、自らの「中央研究所」に、高等教育機関を卒業して知識を持った人材を終身雇用で囲い込んで、自前の知識で製品開発していた。しかし、現在はそうではない。

自社の事業ドメインに適合する製品知識を、自社からだけでなく、外部から積極的に導入する「オープン・イノベーション」を行うことで、製品化のスピードを速めて、急速に変化する市場環境に対応しようとしている。

また、資本と知識の蓄積がほとんどないような、ベンチャー企業であっても、ベンチャーキャピタルに資金提供を受けながら、外部の豊富な知識を利用・導入することで、大企業に対して製品化スピードで競争できるようになってきている。

モジュール型アーキテクチャ

ただし、いくら外部の知識を活用するといっても、すべてをアウトソーシングしてしまっては、製品を市場に合わせてコントロールする力を失い、いずれ競合他社に取って替わられてしまう。顧客に対して継続的に価値を提供するには、モジュール型アーキテクチャを採用し、知識を「統合」する部分をコントロールし続ける必要がある。

プラットフォームを制御し、各モジュール（=コンポーネント）の依存関係を解決することで、各モジュールは容易に取り換え可能になる。このようなアーキテクチャを採用し、市場や外部環境の変化に合わせて、各モジュールを素早く適切に取捨選択することで、競争優位を獲得できるようになる。

で、次は何か？

問題はこの流れを踏まえた上で、さらに将来注目すべきものは何か？いま私は、必死で考えているところです。

OPEN INNOVATION―ハーバード流イノベーション戦略のすべて ヘンリー チェスブロウ

ハーバード流交渉術 (知的生きかた文庫) ロジャー フィッシャー 浅井 和子

1. 交渉不成立時の代替案（最良のもの）を準備しておく。
2. 人間と問題とを分けて考える
3. 双方の背後の利害（メリット）について考える
4. 双方の利害を満たす選択肢を複数見つけ出す。
5. 選択肢がみつけられない場合は、客観的基準もしくは第三者を用いる。

キャズム ジェフリー・ムーア

（※前半からの続きです。）

メインストリーム市場への道

キャズムを乗り越え、初期市場からメインストリーム市場へ進むには、戦略的なマーケティングが必要になります。具体的には、メインストリーム市場のなかから、戦略的でニッチなターゲットセグメントを選びだし、そのセグメントの攻略に資源を集中します。ターゲットセグメントの顧客にはホールプロダクトを提示すると共に、競争を作りだして、顧客が商品を買いやすくするようにポジショニングを行います。 そして、ターゲットセグメントでマーケットリーダーの地位を確立したら、そのセグメントでのソリューションを活用できるような次のセグメントを選び出し、ボーリングでピンを倒していくように、次々次々とメインストリームのマーケットを攻略していきます。

セグメントを選定する

セグメンテーションの重要性はマーケティングの授業で強調されるものの、実際にそれを行っている企業は少ない。

しかしキャズムを超える際は、販売量を重視して大きなマーケットを狙うのではなく、「マーケットの支配」を目標にする必要があります。そのため支配しやすい、ニッチなマーケットセグメントを標的とし、マーケットリーダーになる必要があります。

ターゲットとするニッチなマーケットセグメントは、口コミ効果が及ぶ範囲にします。ハイテク製品の購入の際には口コミによる情報がもっとも信頼され利用されるからです。

具体的なターゲットマーケットの選定方法としては、ハイテク製品採用前と採用後のターゲットカスタマーについて記述した具体的なシナリオを出来るだけ多く作成します。そして「ターゲットカスタマー」、「購入の必然性」、「ホールプロダクト」、「競争相手」の点で各シナリオを評価し、高得点のものを「パートナーと連携企業」、「販売チャンネル」「価格設定」「企業のポジショニング」「次なるターゲットカスタマー」で再度評価して選出します。

ホールプロダクトを構築する

キャズムを超える際には、製品重視から市場重視へとマーケティングの視点を移行させてゆく必要がある。

その方法のひとつとして、コアプロダクトの周りに、サポートやアフターサービスなどのを含め、実利主義者の「購入の必然性」に答えるホールプロダクトを構築する必要がある。

競争を作りだす

実利主義者は複数の製品を比較するまでは購入の決定を行わない。ベンダーにとって競争相手の存在は必須である。競争相手を作り出して、自社製品を上手くポジショニングする必要がある。競争相手には代替手段と対抗製品がある。たとえばシリコングラフィックス社の映像処理ワークステーションであれば、手作業でのフィルム編集が代替手段であり、サンやHPなどの汎用ワークステーションが対抗製品である。代替手段が存在することによって、ターゲットカスタマーを定義しやすくなり、顧客に「購入の必然性」提示できる、また対抗製品があることで、新しいテクノロジーに対して信憑性が高まり、差別化（より高度なサービスの提供）が可能となる。自社、代替手段、対抗製品の三者の対比を用いて、自社製品を上手くポジショニングすることができる。

競争力を高めるポジショニング

以下のポジションステートメントのテンプレートを埋められるようにする。

これは、「①」で問題を抱えている「②」向けの、「③」の製品であり、「④」することができる。そして、「⑤」とは違って、この製品には、「⑥」が備わっている。

上記の六つの空白には、それぞれ、①現在、市場に流通している「代替手段」、②橋頭保となるターゲット・カスタマー、③この製品のカテゴリ、④この製品が解決できること、⑤対抗製品、⑥ホールプロダクトの主だった機能、を記入する

シリコングラフィックス社の場合： これは、「撮影した映画フィルムの編集」で問題を抱えている「フィルム編集技術者」向けの、「デジタル編集システム」の製品であり、「映像をいかようにも作りだす」ことができる。そして、「サン、HP、IBMなどのワークステーション」とは違って、この製品には、「他のフィルム編集機器と接続するためのインターフェース」が備わっている。

上記のポジションステートメントからそれないようにキャッチコピーなどを考える。PRの際は、実利主義者の関心事に合わせて、「この新製品に注目！」ではなく、「この新市場に注目！（新市場についての簡単な説明とホールプロダクトの紹介、新しい時代の波がそこまでやってきており、その波に乗った者はみな大成功を収める）」とPRする。ベンダーの製品はホールプロダクトの中核に位置している必要はなく、必要不可欠な部品であればいい。

販売チャンネルの選択

キャズムを超えるときの販売チャンネルは以下のようにすと好ましい。

1. ベンダーは、自社の営業部隊とサポートチームを使って、橋頭保となるべきターゲット・セグメントに需要を作りだす。
2. ベンダーがそのセグメントにおけるマーケット・リーダーであることをターゲット・カスタマーが認識するようになったら、主たる販売チャネルを、もっとも効率的に製品を販売できるチャネルに移行する。

製品価格は、その時点でのマーケットリーダーの価格付近に設定し、自分がマーケットリーダーであることを表す。また、利潤の中で販売チャネルへの報酬が占める部分を大きくして販売チャネルを優遇する。製品が浸透した段階で、販売チャンネルへの報酬を元に戻す。

キャズム ジェフリー・ムーア

（※前半へ戻る。）

キャズム ジェフリー・ムーア

テクノロジーライフサイクル

ハイテク製品には、普通の商品とは違う独自のマーケティングが必要とされる。なぜなら、普通の製品のライフサイクルである一般的なベルカーブと違って、ハイテク製品は以下の図のような独自のライフサイクルを描くからだ。ハイテク製品を市場で浸透させるためには、この独自のライフサイクルに基づいたマーケティングを実施する必要がある。

上記の図は、テクノロジーに基づく製品が市場に受け入れられて行くに従って、顧客層がどのよに変化するかを説明している。

イノベーター

ライフサイクルの初期の顧客であるイノベーターは、別名テクノロジーマニアである。彼らの関心事は、新しいテクノロジーそのものであり、製品がどのように役立つかは二の次である。イノベーターの数は、どの市場セグメントにおいても、それほど多くはない。しかし、マーケティング活動の初期にイノベーターの注目を集めることは、成功に欠かせないステップである。彼らが製品を購入すれば、効用のほどはともかく、製品として機能していることを他の顧客グループにアピールできるからだ。

アーリーアダプター

イノベーターとともに初期の顧客であるアーリーアダプターの別名は、ビジョナリーである。彼らはテクノロジーマニアからの情報をもとに、こちらの存在を知ることが多い。イノベーターと違って、彼らの関心事はテクノロジーそのものではない。テクノロジーを、彼らが現在抱えているビジネスの問題に適応して、単なる改善ではないブレイクスルーをもたらすことができないだろうかと、常に「夢」を抱いている。もしそれが可能だと判断したら、他社の導入事例を参考にせず、自らの直感と先見性を頼りに、大きなリスクを背負って、彼らは新しいテクノロジーにいち早く先行投資する。それが競合他社を大きく出し抜くためには、必要だと考えているからだ。

彼らの多くはプロジェクト志向である。こちら（ベンダー）としては、各プロジェクトの進展に伴ってアウトプットを商品化することが重要である。また、ビジョナリーが抱く「夢」から派生する期待のすべてに答えることは不可能であることが多い。「ビジョナリーの期待を管理する」ことに神経を注がなければならない。

アーリーマジョリティー

アーリーマジョリティの別名は実利主義者である。この顧客グループの数は非常に多い。彼らは、最新のテクノロジーを先んじて導入しようとは思わない。彼らは新製品を購入する前に、まず同業他社の導入状況をうかがう。そして、マーケットリーダーから製品を購入しようとする。マーケットリーダーの商品であれば、製品の機能が最高でなくとも、十分実用に耐えるものであればよい。彼らが目指すのは、ビジョナリーが目指すブレイクスルーではなく、着実な成果を測定できる進歩である。実利主義者に製品を売り込むことは容易ではないが、ひとたび売り込みに成功すればつよい味方となる。

レイトマジョリティー

彼らの別名は保守派である。彼はは実利主義者と多くの特徴を共通するが、ハイテク製品に及び腰であり、出来れば「不連続なイノベーション」を受け入れたくないと思っている人達である。

ラガード

このグループは新しいハイテク製品には見向きもしない人達である。彼らが唯一ハイテク製品を買うのは、他の商品に組み込まれて目に見えない時である。

キャズム

ハイテク市場は、「イノベーター」と「アーリーアダプター」の顧客グループで初期市場を形作り、「アーリーマジョリティー」と「レイトマジョリティー」の顧客グループでメインストリーム市場を形作っている。

一般的な考えで、今の顧客グループから次の顧客グループへと同じように攻略していこうとすると、大きな落とし穴にハマることになる。なぜならば、ビジョナリーと実利主義者の間の考え方は大きく異なり、製品の普及を妨げる裂け目であるキャズムが存在しているからである。

多くのハイテク企業は、たとえ初期市場で成功したとしても、このキャズムにハマり、メインストリーム市場に到達できないまま、終焉を迎えてしまう。

キャズム ジェフリー・ムーア

（※後半に続く。）

ザ・プロフィット 利益はどのようにして生まれるのか エイドリアン・J・スライウォツキー

「ザ・プロフィット」に書かれている２３の利益モデルの解説です。

１、顧客ソリューション利益モデル （Customer Solution Profit）

まず、時間とエネルギーを注いで、顧客について知る。得た知識を、顧客固有のソリューションの開発に活かす。そして、自社の商品を顧客のシステムに統合していく。 短期的なコストに目をつむり、長期的な利益を目指す。

事例） ファクトセット社は、潜在顧客と見込んだ企業に対して、２、３人のチームを送り込んであらゆることを調べた。得た情報に基づいて、ファクトセット社は、顧客企業の特色や経済状態に合わせてカスタマイズした情報商品やサービスを開発した。そして、首尾よく契約を獲得できた暁には、今度は膨大な時間をかけて自社製品を顧客のシステムに統合していった。

２、製品ピラミッド利益モデル （Pyramid Profit）

価格感応性の異なる顧客ごとに、価格帯を設定する。低価格帯の商品を売ることで、他社の参入を実質的に断ち、高価格帯で利益を得る。

事例） マテル社は、１０ドルのバービー人形を廉価市場へ投入し、他社の参入を防ぐファイアーウォール（防火壁）とすると共に、廉価市場とは対照的な、高級な人形も提供して、利益を得ている。

３、マルチコンポーネント利益モデル （Multi-Component Profit）

同じ商品を、複数のコンポーネントで販売する。各コンポーネントごとに利益は大きく異なる。

事例） コカコーラは、同じ飲料を、食料品店、レストラン、自動販売機と複数のコンポーネントで販売している。

４、スイッチボード利益モデル （Switchbord Profit）

需要と供給の間に立ち、エージェントとして手数料を得るモデル。

事例） ハリウッドのエージェント、マイケル・オービッツ。映画会社にたいして、タレント、監督、脚本家をパッケージングして売り込んだ。供給側の一定数以上を確保することで、映画会社に対して強い影響力を持つことが出来た。

５、時間利益モデル （Time Profit）

新製品開発後、模倣される前に、出来るだけ早いスピードで普及させて、先行者利益を得るモデル。

事例） インテル。投資銀行のウォーターストーン（金融商品の開発）は、新しい金融商品を開発した後、即座に普及させるシステムを作った。

６、ブロックバスター利益モデル （Blockbuster Profit）

イノベーション（研究開発）をマネジメントして、大ヒット商品（ブロックバスター）を作るモデル。

７、利益増殖モデル （Profit Multiplier Model）

同じ基盤・資産（オリジナル資産）から、複数の製品を生み出すモデル。

事例） ホンダは、エンジン技術を基盤として、自動車、オートバイ、草刈り機、ボートを作っている。ディズニーはキャラクター資産をベースに、映画、ミュージカル、キャラクター商品、ゲーム、テーマパークなどを作っている。

８、起業家利益モデル （Entrepreneurial Profit）

起業家精神とは、徹底した倹約精神、明確なコミュニケーション、スピード、挑戦、仕事を面白がることである。

９、スペシャリスト利益モデル （Specialist Profit）

一つの分野、業界に強いスペシャリストになることで、ゼネラリストに対して、低コスト、価格プレミアムの獲得、低い顧客獲得コストを手に入れられる。

事例） EDS社は、システムインテグレーションの分野で、事業分野を選びスペシャリストとなった。

１０、インストール・ベース利益モデル （Installed Base Profit）

ハードウェアと消耗品で、顧客の価格感受性が違い、利益率が大きく異なることを利用する。顧客は、最初の製品の購入時には選択権があるが、その後は売り手の提供する消耗品にロックインされる。主導権が顧客から売り手に移る。

事例） プリンターとインクカートリッジ。OSとアプリケーション

１１、デファクト・スタンダード利益モデル （De Facto Standard Profit）

標準を確立し、計画可能性を得ることで、業界をリードし、次の流れを作ることができる。マーケティングコストも削減できる。

事例） Windows、Oracle

１２、ブランド利益モデル （Brand Profit）

ブランドを確立することによって利益を得るモデル。ブランド＝効果的な宣伝に積み上げられた資金の累計額。

事例） 時計（スウォッチ）。血圧降下剤ベータブロッカー。

１３、専門品利益モデル （Specialty Product Profit）

コモディティ商品に対して、ニッチ市場で、特許などを持った専門品を開発することで利益を得る。

事例） 化学薬品や染料、特殊用紙、専門食品などのニッチ市場

１４、ローカル・リーダーシップ利益モデル （Local Leadership Profit）

都市や地域単位に集中して出店することで、競合企業に対して有利になるモデル。集中することで、仕入れや人材募集、宣伝（お店自体が広告になる）、価格設定で有利になれる。集中出店で財務基盤を確かなものにして、次の地域を制する原資にする。

事例） 都市単位で集中出店したスターバックス。地域単位のウォールマート。

１５、取引規模利益モデル （Transaction Scale Profit）

大きな取引をしてもらえるように、大口顧客と良い関係を築く。また、大きな取引だけをねらうなら、小さな取引を取りこぼしたあげく、大口もつかめないリスクを負担しなければならない。

事例） 大口顧客相手の不動産ブローカー

１６、価値連鎖ポジション利益モデル （Value Chain Position Profit）

バリューチェーンの中で特に重要な、コントロールポイントを押さえることで、利益を得る。コントロールポイントを決めるポイントは、相対的な付加価値、希少性の創出、ボトルネックの発見とコントロール、顧客とのよりよいコネクション。

事例） ナイキでは、あらゆる力がマーケターとデザイナーに集中している。インテルはCPU、マイクロソフトはOSというコントロールポイントを押さえている。

１７、景気循環利益モデル （Cycle Profit）

景気循環型産業で、固定費の削減を通じて、不景気の時でも損益分岐点以上にとどまる。景気の動向に合わせて、価格設定を巧みに行い利益を出す。

事例） トヨタ

１８、販売後利益モデル （After Sale Profit）

ある商品のフォローアップ商品を作って、利益を得る。インストールベース利益モデルでは、最初の商品メーカーがフォローアップ商品を販売するが、販売後利益モデルでは、他のところがフォローアップ商品を販売する。

事例） コンピューターの追加メモリ。自動車保険。

１９、新商品利益モデル （New Product Profit）

市場の拡大時は、容赦なく商品を流し、宣伝し、工場を建てる。市場のピークの兆候を見落とさないように目を光らせ、ピークに達する前から投資比率を転換し始める。いきなり撤退するのではなく、キャッシュフローを最大化しつつ、リスクを最小化するように管理する。

２０、相対的市場シェア利益モデル （Relative Market Share Profit）

市場でシェアと取る企業は、製造において規模の経済性、購買における優位性、マーケティングや宣伝活動での優位、ユニット当たりの間接費と研究開発費が最も少なくなる、最良の人材が引き寄せられる、などの効果を得られる。優位を確保できる理由は「規模」

２１、経験値曲線利益モデル （Experience Curve Profit）

経験の累積により利益を得るモデル。優位を確保できる理由は「学習」

２２、低コスト・ビジネスデザイン戦略 （Low-Cost Busoness Design Profit）

極端な低コストを継続できる限り、市場シャアがなくても利益を確保できる。

２３、デジタル利益モデル （Digital Profit）

デジタル化によって、プッシュからプルへ、あてずっぽうから確実な根拠に基づく決定へと、ビジネスのプロセス自体が文字通り逆転した。売り手は、電子メニュー「チョイスボード」をウェブ上に開き、顧客は自分の必要としているものを手に入れられる。また、リアルタイムの情報を資源の再配分に活用できる。利益と情報の関係＝顧客に正確な情報が十分与えられていないがゆえに、それを提供するものに利益を得る機会が生じる。

事例） デルのオンラインコンフィギュレーション。シスコのFAQデータベース。

各利益モデルの詳細は「ザ・プロフィット」を読んで確認してみてください。

ザ・プロフィット 利益はどのようにして生まれるのか エイドリアン・J・スライウォツキー

チーズはどこへ消えた? スペンサー ジョンソン

「変化」に適応することの必要性が、ネズミと小人（こびと）のチーズ探しの物語をモチーフに語られています。

変化に適応する

ネズミと小人が、迷路（＝社会、会社、家庭など）の中で、チーズ（＝人生で求めるもの、仕事、財産、家族など）を探し求めています。ネズミは、例え一度手に入れたチーズを無くしたとしても、すぐに別のチーズを手に入れることが出来ますが、小人にはそれが出来ません。ネズミは、「変化」をすぐに受け入れ対応したのに対して、小人は「変化」を拒絶し抵抗したことが、その違いでした。

目標を持つ

私が興味を抱いたのは、探し求めるチーズのイメージを具体的に想像することの重要さが指摘されているところでした。「チェンジ」というスローガンは既に社会に浸透していますが、具体的に何から始めるべきか？その中身は大して語られていません。

求めるチーズをイメージすること、言いかえると、理想や、あるべき未来を想像し、具体的な目標を持つことの重要性が、この物語には含まれています。

変化の途中でくじけそうになったとしても、未来が想像できさえすれば、頑張ってそこにたどり着けることが出来るのです。そのことが確認できただけでも、私にとって読む価値がありました。

外部への働きかけ

ただ、この本の物語では、外部の環境に対して、自らが影響を与えることが出来ないことが前提として話が進んでいきます。外部を変化させることは出来ないので、自分が変化し適応するしかないという論理です。しかし、必ずしもいつも「外部を変化させることは出来ない」訳でもないとも思います。自分が変わるだけではなく、外部に変化を働きかけることも「変化」に対処する可能性として忘れてはならないと思います。

チーズはどこへ消えた? スペンサー ジョンソン

無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法 勝間 和代

勝間和代さんの年収10倍アップ勉強法を読んでみました。勝間さんご自身が実践してきた勉強法が具体的に披露されていて、参考になる本です。また、読みやすいです。

私が気になった部分を要約してみます。

「速読術」で読むスピードを上げる

「速読術は信頼がおけないと考えられがちだけれども、出来るようになると、本の読み方が確実に変わる」そうです。具体的な習得方法としては、本を読むのだけでは分かりずらいので、独学ではなく、速読術を教えるセミナーに通って、ステップ･バイ･ステップで教えてもらった方が、効率的なようです。

オーディオブックを使って耳で勉強する

本書で一番、目からウロコだったのは、「耳を使って勉強する」ことが強調されていたことです。読書など、目を使った勉強は、どうしても場所が限られます。

しかし、耳を使った勉強は場所が限られません。通勤中でも、散歩中でも、家事の最中でも、耳から情報をインプットすることは可能です。目はいつも使っていても、以外と耳は、何もせず無駄に過ごさせている時間が多いものです。

具体的には、興味のあるオーディオブックを購入し、MP3プレーヤーで時間があれば、聞きまくります。英語のオーディオブックは、amazonで購入できますし、Audibleというサイトに入会すると格安で入手できるようです。

英語のオーディオブックを聞くことで、英語の勉強が出来ますし、自分の興味のある分野を選択すれば、その分野の勉強になります。

どこから手をつければ分からない人は、「Who Moved My Cheese?（チーズはどこへ消えた？） 」または「The 7 Habit of Highly Effective People（７つの習慣） 」が、英語のオーディオブックの入門としておススメなのだそうです。

勉強したらアウトプットすることが重要

せっかく勉強で、沢山インプットしても、それだけでは本当に理解していないことが多くあります。

ブログに要点を書き出す、マインドマップで内容を整理する、実際に仕事の中で実践してみる、などのアウトプットを行うことで、勉強内容の理解が深まります。

勉強時間の内、インプットとアウトプットに使う時間を、半分ぐらいずつにしてみるというのが、目安として良いのではないかとの事です。

無理なく続けられる 年収10倍アップ勉強法 勝間 和代